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【大漢講堂】傅勝龍:引爆大漢的“雙核”裂變

發布日期:2017-03-06 點擊次數:4131次 來源:傅勝龍

 

 

傅勝龍董事長在大漢物流雄鷹儲備干部培訓班上的講話

 

【提示】傅勝龍董事長深刻演繹大漢核心價值觀與核心競爭力:以企業家思維打通“資本與責任”的任督二脈;以哲學型思維解讀 “業務財務績效”一體化管理;以互聯網思維構建“大漢ΣF2B2C”商業平臺模式

 

 核心價值觀

今天與大家分享兩個主題,一個是大漢的核心價值觀,一個是大漢的核心競爭力。首先分享核心價值觀,“資本=責任,業績=財富”。

“資本=責任”。馬克思給資本定義是說,資本從它誕生那天起就是吃人的,是剝削的。資本家只要有超過百分之百的利潤,就有可能鋌而走險,這就是資本。

我們這一代人是從小唱著《學習雷鋒好榜樣》的歌曲長大的,我們的價值觀是毛澤東思想哺育的結果,但辦企業、當企業家又要實現資本增值。

那這種情況怎么辦?為了能把這個東西打通,一種是要通過資本來推動社會發展進步,一種是我們共產黨人要消滅資本的剝削。

那么,為了讓這兩種思想過渡,大漢就用了自己的核心價值觀來詮釋,即資本是等于責任的,并不是吃人的野獸。

這樣來理解你就會發現,賺更多的錢其實是為了承擔更大的社會責任。

這時我們就不會沉迷于賺了幾百萬就去當土豪,而是更多地去考慮自己的社會責任,你的家庭,你公司的員工。哪怕是采購,你到客戶那采購大,就是對社會付出,也是一種責任。也包括銀行,企業做得好,給你幾個億授信,這些也是社會責任,必須擔起來。

后來,我把“資本=責任”的公式演繹到當干部這個事情上,即干部的級別也等于責任,級別越高責任越大。無論你是有錢還是當官,都不能看成是一種特權。

我們在座的各位也一樣,從雛鷹到雄鷹的過程中,職務在慢慢升高,資本也在慢慢生長,這個時候我們應該更多地看到社會責任,對家庭的責任,對企業的責任,而不能看成特權。

所以,資本不等于特權,這是一個很重要的概念。

“業績=財富”。社會主義核心價值觀的第一個詞什么?是“富強”。

財富不能片面地理解為個人錢包里的錢,應該理解為是一種社會業績,你是不是創造了社會業績,是不是具備了創造業績的能力,我認為這才是真正的財富。它不會因為你今天沒錢了資金鏈出了問題而沒有了,或者說做生意的時候垮了就沒有了,不是的。

個人創造業績的能力始終是你的豐碑,這個豐碑是你永遠的財富。這是我們做任何事情的動力,它決定你在解決問題時是一種畏懼還是一種內驅力。

我們都知道華為的核心價值觀是“以奮斗者為本”,首先奮斗者即人,以人為本,但是這個人不是一般的人,是奮斗的人。奮斗的人是有使命的,也就是使命驅動。

華為之所以做得這么大,是因為安裝了一個驅動器,這個驅動器會使這些有使命的人拼命去奮斗,把積極性充分地調動起來,華為的任正非僅占1.4%的股權,2016年做到5200億的銷售收入,這么大一個公司的成長,其理念是非常重要的。

滴滴公司董事長程維,他講滴滴公司給員工的不是薪酬,而是挑戰的機會。他認為他們的公司也是一個使命驅動的公司,他教育員工要擁有的是使命感,這個使命是什么呢?是做全球最大的出行服務公司。

為什么挑戰的機遇比薪酬更好呢?挑戰與機遇又有什么關系?為什么他把這么多錢燒掉了,燒到用戶端包括司機與乘客那里去了,也就是把利益驅動轉化成為了一種使命驅動。

因工作而成長。大漢創立之初,有一家和我們競爭的公司,提出“為賺錢而工作”,而大漢卻一直堅持“為工作而賺錢”。后來,這家公司在1993年被我們用8萬塊錢給兼并了。

所以,我們提倡的是授人以漁,即掌握了捕魚的方法,就可以不斷地去賺錢。往往我們的生存能力比錢更有價值,因為錢是可以花完的。

我很感恩,感恩在前進路上給了我幫助的人,也感恩那些給我們制造難題的人,因為他們給了我們挑戰成長的機會。

所以干事業的時候,會遇到一些狼和豹子,提前設置障礙,讓你不斷成長。以后如果真的來了兇猛的老虎,你就知道怎么對付了。這就是價值。

為工作而賺錢,是在不斷地尋找工作機會,這是我講的價值觀的問題。

我們最有價值的就是你在大漢這個平臺上,獲得了一個機會,這種機會是挑戰,也就是說你去打老虎或者與狼共舞,這就是最大的價值,這種價值會轉化為你人生中一筆巨大的財富。

每一個人都有價值觀,在你們成長的時候,身邊親人可能在告訴你,賺錢就是價值,所以社會里出現了黑心錢,假冒偽劣產品,偷工減料等等這些東西。

所有這些問題都是價值觀造成的,都是唯利是圖造成的,因為只要賺錢,就可能什么壞事都干,這就是一個價值觀。

在座的都有可能成為大漢未來的總經理,在這樣一個崗位上面,一定要把自己的價值觀確定好,就是你到底為什么要做這個事情。

我們為什么賺錢,賺錢是為了承擔更多的家庭責任,企業責任,社會責任。賺錢不是為了獲得特權,而是在擔當責任的同時,為社會創造業績。

因學習而改變。現在是互聯網時代,信息文明時代,我們生活在這個時代太幸福了,享受到了人類文明最高的時代,看到了汽車、手機、高鐵、機器人。

將來人的勞動都可能會被機器人所代替,因為機器人比人要聰明得多,人不可能記住那么多東西和那么大的數據,無法找到古今中外那么多有效的方法,人腦做不到,而機器人的數據儲存與整合能力是無限的。

機器人現在還具備了學習能力。我想,未來機器人與人的差別就在于學習能力,所以人類要在學習能力上與機器人來一個競賽。

人類現在的學習力比以前已經要強得多快得多,這是互聯網時代帶來的,如果我們是孤立的個人成長,我們就很難獲得足夠的知識,進步也會相當慢。

人類未來最大的挑戰,其實就是自己;個人未來最大的價值,就是你的生存能力,而生存能力又是強大的學習能力帶來的。

我們要用“資本=責任,業績=財富”這個核心價值觀,驅動個人提升,驅動家庭成長,驅動企業發展,驅動社會進步。

 

 

核心競爭力

大漢物流的核心競爭力是什么?產品,服務,還是人才?這些都不是。核心競爭力就是企業的制度創新能力。制度創新能力不僅僅是對一個企業,也包括對一個家庭,一個城市,一個國家。

家庭制度設計。一個家庭要比別的家庭幸福,小孩要比別的小孩成長更好,其實非常重要的是你這個家庭的制度設計。

就是說小兩口要先把家庭制度設計好,比如男的去干企業去掙錢做投資,女的來管錢,這是個制度設計。

如果制度設計不是這樣的,男的又管錢又管投資,那會怎么樣?錢都在他手上,就很容易在外界的誘惑下,去賭場賭一把,讓100萬贏個200萬回來,多舒服啊。

但最后的結果是什么?一定是錢全部輸光了,這是由人的貪欲決定的。

為什么會有人去辦賭場?賭場靠什么贏呢?靠概率,而這個概率是相等的,買大買小,要么大贏,要么小贏,這個東西跟賭場沒關系。

那賭場為什么會賺錢?人賺錢的時候,貪欲起來了,你一定還會再去賭,到什么時候不賭了?輸光的時候!

所以賭場就是一個框,分框內和框外,這個框要想持續生存,一定要有價值丟進來,如果沒有價值增值,這個游戲就玩不下去,所以有更多新人和新資金進來,輸光后,錢留在框內,人退出。

我們找對象的時候,無論是男的還是女的,結婚的時候一定要記得一個掙錢一個管錢。

管錢的人要進行科學的論證;掙錢的人要拿方案,你說要投資這個那個,要經過報批,向管錢的人提出來,然后管錢的找幾個朋友來分析論證一下。

企業制度創新。作為企業、作為大漢物流來說,制度創新是什么呢?就是業務財務績效一體化。業務+財務+績效一體化,等于創新能力,這個能力就是企業的核心競爭力。

一體化的制度設計能力,等于企業的核心競爭力,所有的制度都是為了達到一個很好的結果,而最好的結果是讓所有人都能充分調動積極性,讓每一個人的智慧都能發揮出來。

互聯網為什么發展這么快,互聯網的價值就是把每一個人的智慧都點燃,然后進行聚變裂變。就像毛主席講“星星之火,可以燎原”,毛澤東思想就是互聯網思想。

制度設計就是要讓所有的人極致地發揮他的能力,然后變成工匠,工匠制度,這就是我們制度設計的目的。

我們要做一個什么樣的制度?這個制度能夠激勵所有人,而現在企業大部分的制度是傷害人的,比如評先進,最后評得大家都有怨氣了,沒有獎金大家都不干事了,這是我們制度設計的初衷嗎?

我們講的制度創新,就是怎么把業務變成數據,數據變成一種薪酬體系,薪酬體系又變成文化,也就是我講的“體力+腦力+心力”。通過這個加工提升之后,形成我們的制度創新,推動公司的持續發展。

業務=事物,財務=數據,績效=激勵。業務是什么?業務是物。誰來管?營銷部門;財務是什么?財務是數。誰來管?財務部門;績效是什么?是激勵。誰來管?人力資源部門。

有人說財務不就是會計出納嗎?其實這是狹隘的財務,像大漢希爾頓酒店的采購倉儲都是財務。

我們怎么來理解?業務是一堆物,財務是一組數,業務是管物的,管這個貨是怎么來的,存在哪里,又到哪里去。

那財務是管理什么,是管賬的,把這個物的東西要翻譯成數字。把物翻譯成數字就變成財富,所以財務是一個全過程的,在業務過程中也要發力,今天把貨交給你之前是物,交給你之后就變成了數字。

這個數字確認之后就產生了應收賬款,這是一個財務數據,應收賬款再把它翻譯成一個承兌匯票,這時應收賬款就變成一個金融問題。這時財務升級為一個財務經營數據。

所以說從業務到財務的過程,是一個從物理過程到數據的過程。那么績效數據又變成了什么?變成了薪酬。就是要把數據變成大家的獎金,獎金激勵制度變成了什么?變成心力,也就是激情,就是拿了錢后就很興奮。

那心力又怎么樣?又變成這個業務,不斷地循環。這個中間財務要做到能夠相互翻譯。當數據產生之后就可以完成業務,這時就可以進入以財務為核心的一體化過程。

企業合伙人與阿米巴模式。現在我們的合伙人干了什么事呢?干的第一個事情就是眾籌資金,就是合伙人把自己家里的錢、把朋友的錢、把員工的錢全部拿過來,這就產生了價值。

做商貿物流,最重要的價值是不是完全就是低價買進高價賣出呢?其實商貿物流真正的價值是它有很大的金融屬性

就是我要買這個,你能不能借點錢給我,這是金融屬性。既然金融能創造價值,那么這個眾籌資金就產生了價值,就是在我們這個鏈條的制度設計中必不可少的環節。

我們的合伙人還眾籌了什么呢?眾籌了資源。就是合伙人墊資的項目,合伙人自己很熟悉,項目你不能欠我的錢,你欠我的錢,那我就有能力把它拿回來。

有了這兩個眾籌,是不是企業突然之間就做大了?為什么做大了呢?是因為你給了更多人利益,也就會得到更多人的眾籌。

可能通過這一筆業務眾籌,你就多了20個人的收益,就是我參與眾籌,我賺了錢,那么20個人的家庭,都會幫你拓展品牌,都有可能來支持你的業務。

而這個業務也會迅速變大,20可能變成400400可能變成4000,你看業務員隊伍是不是在不斷地擴展?

眾籌資源是拓展業務渠道,我們用制度設計來構造業務群,做業務主要是做渠道,拓展業務渠道,因為我們想讓更多的人受益。

我們也拓展資金渠道,現在很多家庭有錢沒有地方投資,如果大漢物流把這些家庭的資金歸集去拓展渠道,讓更多的人受益來支持我們的工作,那為什么不可以呢?因為你不是說賺兩個錢嗎?如果有許許多多的項目,沒有錢做,為什么不通過眾籌變成一個現款業務呢?

就是我有錢,我3個億,做3個億的業務,5個億做5個億的業務,那么我錢不夠的時候,業務量又遠遠大于你的錢的時候,多余的生意是不是可以通過眾籌方式來變成一個現款業務呢?

這個就是我們講的阿米巴模式。什么叫阿米巴,就是針對每一個業務劃小核算單位,小到什么程度,小到每個業務可以進行單獨核算。

這里,關鍵就是我們是否重視制度設計。阿米巴是個創新模式,盈利模式,所以要把游戲規則講清楚,你們不能一方面說自己眾籌,一方面又要公司墊資,這個情況是不允許的。

制度設計不可怕,怕就怕在不講規矩,制度設計和執行時讓所有人都能說得清楚,這個時候就會產生一個巨大的能量,企業的核心競爭力就是靠這個制度創新實現的。

當這個制度一旦創新好之后就會迸發出一種巨大的能量,就可能從死亡的地方走向升級,從越做越小,到越做越大,從員工要下崗,變成了所有的家庭成為公司合伙人,親戚朋友都變成了合伙人。

那么這個制度到底怎么來設計呢?再回到“業務+財務+績效一體化”的設計上。如果業務不能準確的轉化為財務,也會出問題,錢收不到,公司的利潤就流失了。

如果財務數據不能準確地變成一個績效支持,那就不會產生一種心力,這個制度設計就失敗了。

制度設計能力,最核心的是要把業務準確的變成財務數據。也就是說,業務合同要寫清楚,是現款,那就一定是要準確實現,這個很重要,要有制度執行。

要保證財務數據準確的變成績效,阿米巴模式的設計要有非常準確的對接。有可能后面還會有變化,比如資金沒有回籠,那資金往來的利息怎么計算,怎么進行收益分配,違約了怎么受處罰,提前了怎么獎勵?這些都應該要有非常準確的標準。

所有這些東西都是在這個數據產生之后,通過“績效+文化”來實現,就是說要變成心力,靠心力來驅動。

這個設計實際上是讓所有參與者參與利益分配,只有讓它達到這個極致,才能讓所有的人都進入這個游戲。

企業好與不好,就看制度設計好不好,就是看能否把眾籌的人搞得多多的,把公司管理人員搞得少少的。這就是現在互聯網時代。

大漢物流的3.0版本。我們大家看人,都是看這個人年紀大了就是老了,其實只看年齡是錯誤的。一個人的生命力,是由三個東西構成的:體力,腦力,心力。

企業家創造什么?是創造文化,制度,是我們大家在一起。企業是創造企業家精神,而精神是什么,是一種心力的迸發。體力可以鍛煉,腦力可以學習,心力是靠制度設計之后的一種創造,是可以創造創新的。

為什么要創新?因為所有的人都是喜新厭舊的。人人都是企業,要征服他,那就要不斷地創新,制度創新,創新就是在點亮心燈。

員工有金融屬性與資源屬性,看怎么樣把它放大,是給薪酬重要,還是給機會重要?

對于業務員工來說要的是機會,有機會就可以創造收益,創造收益就可以給公司帶來價值。

管理員工是什么?是成本,也就是管理員工都是花錢的,他所有的錢都將轉換為費用。

所以我們怎么來用管理員工,怎么來用業務員工,這是非常重要的事情。一個企業里面,如果說我們所有最優秀的人全部都做管理了,那就有問題。

管理員工的價值是什么?就是要制度創新,你是要制訂制度并執行制度,管理就這兩大部分,一種是創造制度的競爭力,一種是執行制度。

科學的東西就是未知的東西,未知的東西就是科學的東西。我拿到了錢就會產生心力。績效的目標就兩個,第一給你打雞血,第二是修正你的管理。如果我們績效沒有及時性,就沒價值。大漢創業之初,我就規定了每月的工資要及時交給老婆,因為我覺得家庭太重要了。

但這又產生了一個問題,就是大家都不喜歡花錢了,不愿意花錢就是不愿為自己的生活、為自己的腦力去投資,因為錢太少了。

我們一定養成了這個文化,讓所有人都愿意為自己去投資,一定要鼓勵員工為自己成長去投資。

現在我們的制度設計要慢慢做到及時支付,今天做阿米巴,你做了這個業務,我就給你獎勵。這個時候你會覺得很有價值,會找到存在感和幸福感。

這個人生觀跟我前面講的資本=責任是不矛盾的,所以我們現在要做3.0版的大漢物流,2.0版是解決了財務業務一體化,3.0版是要解決財務業務績效一體化,而且這種一體化全部是通過軟件系統來實現的。

加入阿米巴模式,讓業務員變成合伙人,我們變成管理合伙人的人,現有的員工都會變成管理合伙人的人,我們干什么?就是去找到投資者,我們管理他。

然后我們把這一個個業務變成一個個阿米巴,突然之間發現原來一個人管一個項目,現在你一個人就可以管10個項目20個項目,這樣形成巨大的合伙人渠道。

我們的系統可以對應我們每一筆業務,及時獎勵,大家都通過系統清楚地知道,我今天賺錢沒賺錢,賺多少都記錄了,這個就形成了我們的制度,這就是我們的核心競爭力。

 

 

未來的模式——ΣF2B2C

最后跟大家講下ΣF2B2C,這是什么?就是將企業行業進行整合,集約起來。

Σ就是整合。現在都講體驗經濟,對于大漢物流來說,我們未來就可以做成一個以體驗經濟為中心的現代化物流基地。

F(factory)就是生產商。對于鋼鐵行業,把產品拿出來,做個鋼材展館,有產品又有文化,那么這個F可以是Fi(鋼鐵行業),也可以是Fj(鋼鐵企業)。

B(business)是商戶。就是為社區服務,為終端顧客提供直接配送,包括我經常說到的保安、保潔、保姆“吉祥三寶”。

C(customer)是消費者。

2to)就是配送,是物流。

那么ΣF2B2C就是我們大漢物流,就變成大漢物流這個產業,將來當i=鋼鐵行業,那么我們就是ΣFi,這個就變成了我們2B2C。那么這到底要做成什么模式呢?舉個例子:

原來高橋是怎么做的?就是買一間房子,再慢慢買點東西放在房里堆著,所以我是倉庫,這個倉庫里面我就一個人做生意,所以我睡在這個房子里面,就變成了臥室;

我沒地方吃飯,就可以做個廚房變成食堂;我沒地方辦公就變成了辦公室;這種感受是很差的。

關鍵的問題還不在這里,關鍵是傳統模式將物權轉移以后,使他可以給“茅臺打點滴”,搞假冒,偷工減料。所以傳統公司是一種投機倒把模式,是一種個人信用受損的模式。

未來的每一個東西一定是有數據說話的,而這個驗證的過程,計算機機器人會告訴你。我們要達到物流的所有信息對稱,而且要保證物流從廠家到消費者,這個物流不能出現問題。

鋼材也一樣,物流是控制了的,從廠家到倉儲,再到消費者手上是控制的,如果不是這么控制,就像過去司機送鋼材,在飯店旁邊抽一根鋼材給他,他就給我吃餐飯,現在這種可能沒有了。

所以我們要解決這個問題,就是讓所有的廠家到消費者到物流的獨立運行,然后讓我們做成一種體驗,通過體驗店的激活,把經銷商變成渠道的維護商,品牌的維護商,經銷商的價值在什么地方,就在于制度創新設計。

你能夠管理多少的渠道,有多少人擁護你,這就是你的價值,那么你也會有金融價值,但金融價值已經和你分離了,你有錢可以經營價值利率,我們這個做完之后,是線下的鋼廠,重要的是線上。

線上我們要創造的是什么,就是這個業務財務績效一體化的線上平臺,每個人交易這個業務的時候,一定會產生這樣一個制度,把績效進行分配。

線上做完之后,就形成了產業,這才是最終的價值。再通過這樣一種交流之后,會產生產業性的一個大數據。

這個產業大數據,第一可以解決稅務問題,這個帶給所有經營者的,是一個公平的環境,給國家帶來價值;第二解決了信用問題,就可以賣信用給銀行。

為什么?我們要大數據,你們要競爭,這就是我們生意的本質。

大漢物流將來就變成一個大數據公司,變成一個產業銀行,所有這些東西都是制度設計的,我們還可以變成無數的東西,這就是大漢物流的未來。

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